KARL GERNANDT
Die entscheidende Kenngröße für den Erfolg ist heute die
Adaptiveness: die Fähigkeit und Bereitschaft zur
konstanten, produktiven Anpassung des Unternehmens und
PALAIS BIRON NR. 25 | SOMMER 2017 67
entscheidungen. Basierend auf bisherigen
Marktdynamiken werden
sogenannte
game changer in den Planungen nicht
oder nicht ausreichend berücksichtigt.
Keine der fundamentalen Veränderungen
der letzten Jahre war „strategisch“ vorhergesehen
oder Teil einer Langfristplanung.
Warum ist das so? Ist die Entscheidungssystematik
nicht mehr adäquat für
die Fragestellungen? Die Zeit scheint reif
für neue Führungsgrundsätze.
Es ist nicht die Größenordnung des
Umsatzes oder der Bilanz, die darüber
entscheidet, ob ein Unternehmen langfristig
und erfolgreich im Markt bleibt.
Es ist auch nicht einer brillanten
Strategie zu verdanken, die von intelligenten
Verwaltungsräten und CEOs in
Workshops mit renommierten Beratungsfirmen
ausgearbeitet worden ist.
Man erinnere sich an die Maxime der
1980er-Jahre, dass nur der Stratege, der
von der Vision die Mission und dann
die Strategie ableitet, der wahre Könner
ist. „Chef-Stratege“, „Strategie-Papst“ –
so klingend diese Bezeichnungen auch
sein mögen, die Vorboten des abrupten
Endes der Internetblase 2001, des Wirtschaftsdesasters
von 2008/09 oder auch
der aktuellen Marktveränderungen wurden
mit den traditionellen deduktiven
Methoden nicht adäquat eingeordnet,
geschweige denn richtig erkannt.
Heutzutage sind die Fähigkeit und die
Bereitschaft zur konstanten, proaktiven
Anpassung des Unternehmens und seines
Geschäftsmodells entscheidend.
Ich beschreibe diese Fähigkeit mit
dem Begriff „Adaptiveness“. Generelle
Unternehmensentwicklung entsteht
demnach durch adaptive Führungsentscheide,
nicht über disruptive Loslösung
der bisher gelebten Struktur.
Dabei wird sicher nicht einer beliebigen
Anpassung das Wort geredet.
Erfolgreich sind nicht diejenigen Unternehmen,
die – einem Korken an der
Wasseroberfläche gleich – dem Auf und
Ab der Trends folgen und dazu noch die
eine oder andere Welle ganz auslassen.
Ein Beispiel hierfür wäre die traditionelle
amerikanische Autoindustrie,
die mit beliebigen „me-too“-Produkten
überlebt (nicht auszudenken, was in
Detroit
2008/09 ohne massive Staatshilfe
passiert wäre). Oder die Großbanken,
die jahrelang die Entwicklungen im
FinTech-Bereich und in den Märkten
belächelt oder gesellschaftliche Strömungen
ignoriert haben und sich heute
schwertun, ihren Kunden Produkte mit
echtem Nutzen anzubieten oder ihren
selbst kreierten Kostenapparat wieder
auf Normalmaß zu stutzen.
In vielen Fällen haben sich allerdings
die „Großen“ nur darauf konzentriert,
ihre Ressourcen in die Optimierung der
bisherigen Abläufe zu investieren, um so
die Effizienz zu steigern. Dies ist kurzfristig
sicher ebenso richtig wie langfristig
zu wenig. Ich nenne dieses Phänomen
die Effizienzfalle. Ein Januskopf im
seines Geschäftsmodells