ADAPTIVENESS
KARL GERNANDT
Karl Gernandt ist seit Mai 2016 Executive Chairman der Kühne Holding AG,
Schindellegi,
Schweiz, die er zunächst ab Oktober 2008 als CEO führte. 2009 erfolgte
zudem die Ernennung zum Delegierten des Verwaltungsrats und im Mai 2011
zum exekutiven
Präsidenten des Verwaltungsrats der Kühne + Nagel International
AG; diese
Funktion hatte er bis Mai 2016 inne, heute ist er Vizepräsident des Verwaltungsrats.
Seine berufliche Karriere begann Gernandt bei der Deutsche Bank AG. Dort
nahm er unter anderem Aufgaben im internationalen Bankgeschäft in Asien und in den
USA wahr. Von 1997 bis 1999 prägte Karl Gernandt die Financial Institution Group
der Unternehmensberatung A.T. Kearney GmbH. 1999 folgte der Eintritt in die Holcim
(Deutschland) AG als CFO, 2000 die Ernennung zum CEO und die Berufung in das
europäische Board der Holcim Ltd. Karl Gernandt studierte
Betriebswirtschaft an der
Universität St. Gallen.
Wie viel qualitative und marktrelevante
Informationen werden berichtet im Verhältnis
zu Vergangenheits- oder Budgetvergleichenden
Zahlenkohorten?
Adaptiveness – und darüber muss
man sich klar sein – bedingt in ihrer
konsequenten Umsetzung die teilweise
Abkehr von bewährten Organisations
und Führungsprinzipien sowie
dem vorherrschenden Verständnis von
Strategie.
Es beginnt bei den Mitarbeitern. Sie
sind Beobachtungsposten, die die Signale
von sich ankündigenden Trends mittels
Predictive Analytics und Big Data erkennen
und entsprechende Handlungsoptionen
entwickeln. Empowerment ist
demzufolge ein wichtiges Gebot der
Adaptiveness.
Mitarbeiter mit Führungsaufgaben
müssen ermächtigt sein, in
ihrem Wirkungsfeld notwendige Anpassungen
von Dienstleistungen und Produkten
zu veranlassen. Sie warten dabei
nicht auf strategische Instruktionen von
Beratern oder der Hierarchiespitze.
Foto: Kuehne und Nagel
Dies zu leben, heißt in der heutigen
Sprache der militärischen Führungslehre:
Mission Control löst Central
Command
als Führungsprinzip ab, und
genau das ist auch in einem adaptiven
Unternehmen der Fall. Das heißt Adaptiveness
stellt die Auswahl und Ausbildung
der Mitarbeiter, aber auch das Vertrauen
als Grundprinzip in ein neues und
noch entscheidenderes Licht. Und last but
not least: Adaptiveness heißt Experimentieren
zulassen, Kontrolle abgeben und
aus Fehlern lernen. Heute sprechen wir
von einer failure culture, die den Zerofailure
Ansatz abgelöst hat, der durch
japanische Managementschulen geprägt
wurde, um Effizienzgewinne zu erzielen.
Ob dieses Prinzip allerdings in Traditionsunternehmen
konsequent gelebt wird,
ist zu bezweifeln. Interessanterweise findet
sich das Wort failure in der globalen
startup economy kaum. Pivot ist hier das
Zauberwort: Wenn etwas nicht funktioniert,
wird angepasst und weiterexperimentiert.
Als Teil einer Dienstleistungsindustrie,
die wie keine andere den
Dynamiken
geografischer Räume,
aber auch unterschiedlicher Wirtschaftssegmente
ausgesetzt ist, ist
Kühne + Nagel nicht nur prädestiniert,
sondern auch gefordert, sich mit dem
Thema Adaptiveness und adaptiver
Führung auseinanderzusetzen. Die damit
verbundenen Chancen, aber auch
die Grenzen bekommen wir tagtäglich
unmittelbar zu spüren. Weil wir als
Logistiker erfolgreich bleiben wollen,
verinnerlichen wir zunehmend das
Prinzip der Adaptiveness und stellen
es verstärkt in den Mittelpunkt unserer
Unternehmensphilosophie. Dies kann
man umso besser tun, je verlässlicher
das eigene Controlling die Effizienz
der internen Prozesse absichert und je
stärker dezentrale Führung akzeptiert
wird. Ein schwieriges Unterfangen,
das nur bei absoluter Sicherheit
im
Umgang mit den Kernprozessen gelingen
kann.
70 PALAIS BIRON NR. 25 | SOMMER 2017